Podemos definir como organizaciones saludables aquellas que establecen procesos de trabajo que promueven y mantienen un estado de completo bienestar físico, mental y social de sus trabajadores y, a su vez, tiene una alta eficacia y rendimiento laboral. La estructura de la organización y cómo ésta funciona, tiene una amplia repercusión en la salud y el bienestar de los trabajadores, y, en última instancia, en la eficacia de la propia organización.

En el mundo organizacional nos podemos encontrar con organizaciones saludables, caracterizadas por empleados con alto bienestar y rendimiento, así como por una buena salud financiera, o bien, con organizaciones tóxicas o enfermas, que llevan una pésima y enfermiza organización del trabajo y están caracterizadas por altos niveles de absentismo y rotación, con la consecuentes pérdidas económicas y productivas que todo ello conlleva para la organización. Ahora bien, ¿cuáles son las prácticas organizacionales que llevarían a una organización a alcanzar la categoría de saludable?

No existe una lista de prácticas específicas que se puedan utilizar como una vacuna para todo tipo de organización. Cada organización es todo un sistema de estructuras y relaciones que tiene sus propias características y no existe una cura única que se pueda utilizar para todas por igual. Por ello, la mayoría de los investigadores se han centrado en estudiar cuáles son las grandes categorías de prácticas organizacionales que han demostrado tener buenos resultados sobre el bienestar y salud de los trabajadores y la eficacia organizacional.

Existen cinco prácticas necesarias para formar una organización saludable: Conciliación trabajo-vida personal, Crecimiento y desarrollo de los empleados, salud y seguridad, recompensar al empleado y participación e implicación del empleado.

Y ¿Cómo ponemos en marcha una Healthy Organization? Pues invirtiendo en aquellos aspectos necesarios para crecer, evitando en todo momento los costes innecesarios, así por ejemplo algunas de las prácticas que tendrían que estar en nuestra tabla de ejercicios serían las siguientes:

• Controlar los costes fijos, a través de variabilidad de los mismos. Externalizar determinados servicios no críticos nos ayudaría a no volver a exceder nuestros costes estructurales.
• Discriminación en función de resultados, evitemos el generar políticas de gestión en las que no se diferencie a los empleados por sus diferentes rendimientos, resultados, potenciales o lo que consideremos necesario. No tiene sentido el “café para todos” ya que ni todos somos iguales ni todos contribuimos de la misma manera a la consecución de los objetivos de las organizaciones.
• Competitividad externa, A la hora de retribuir a nuestros empleados seamos coherentes con nuestro mercado de referencia, no entremos en el juego del “y yo más”, no se trata de pujar por el talento, sino de retribuir el trabajo que este desempeña dentro de nuestras empresas, y esto no sólo se debe aplicar a los puestos de base o mandos intermedios sino también para la dirección.
• Eficiencia continúa, tratar de hacer un ejercicio de mejora continua en nuestras actividades, identificando indicadores de actividad claros con los que poder conocer en todo momento el grado de eficiencia o las potenciales mejoras en los mismos, evitando con ello procesos de trabajo o actividades que no se adapten y den respuesta a las necesidades de las organizaciones.
• No ser un escaparate, tratando de medir el éxito o relevancia de nuestras organizaciones por el número de metros cuadrados de nuestras oficinas, la gama de los coches que ofrecemos a nuestros directivos o la suntuosidad de los eventos que organizamos, y cambiemos esta visión por la de gastar en aquello que realmente puede tener un reporte para la propia organización.

Sin embargo, de todas ellas, estudiosos del tema señalan a la participación de los empleados como un conjunto de prácticas de orden superior sobre las demás de manera que, en las organizaciones que se desarrolla un espíritu de participación de los trabajadores es más probable que se utilicen estrategias de participación de los mismos en el desarrollo y perfeccionamiento de otros tipos de prácticas. Es decir, para crear un lugar de trabajo saludable es necesario que los empleados estén activamente implicados en la participación y configuración de las prácticas.